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中建七局四公司:注重“三个坚持”,打造品质管控体系
发布日期:2022-01-19 字号:[ ]

近年来,中建七局所属四公司通过打通内、外之间的关联,注重“三个坚持”,畅通市场、生产、运营之间的循环,企业在营收百亿、结算百亿、收款百亿不断突破,实现了规模与品质协同并进的高质量发展。

一、坚持底线与能力相协调,保障经营品质

一是基于市场与客户接项目。基于整体布局、发展规划及与两级总部距离3个要素,全面界定公司与分公司的本土市场、增长市场和机会市场三个层次经营,鼓励聚焦2个本土市场深耕,引导5个增长市场加大开拓,限制2个机会市场仅可承接较高品质项目,战略性放弃“偏远散小”项目超过50个,本土市场订单产出占比持续保持70%以上,增长市场产出占比持续提高,有效防止了资源、精力分散。基于合作历史、普遍项目条件及客户资信3个要素,内部明确战略客户分级(A、B级)、重点发展客户及风险客户名录,近几年发展战略客户(含平台公司)15家,形成了与12家战略客户的有效合作(年订单产出占比28%),动态调整一家战略客户为暂停合作,总体上隔绝了发生大风险地产商的项目承接。

二是基于产品和能力接项目。根据自身干项目的历史经验,形成了在保障性住房、旧城改造、标化厂房、水系治理、装配式等5条产品线上的商业及管理模式,加大了相关经验丰富的专业化团队储备,确保了“接即能干、干则能成”;同时,明确了“小业主大项目”等4类项目承接限制,原则上“不跟不接”,规避了产品线风险。

三是基于条件和资源接项目。动态开展存量合同总体分析,确保各项目在年度周期内实施带来的现金流收支差额与企业资源空间的平衡,推动经营持续稳健。综合项目实施的周期性、分包合同条款策划等,形成了“大投入快周转、中投入高效益、小投入大体量”等资源投入型项目的承接标准,成功实施了舞钢市民服务中心、内乡牧原产业园等项目,以适度投入带来了较大的收入收益。

二、坚持履约与创效相协调,保障项管品质

一是增强建造体系的适应性。精益建造,系统定义观摩标杆、重大产出、创效潜力、工程总承包、智慧工地及收尾等6类“标签化”项目,有侧重的配团队、强管控、给资源,满足业主核心诉求,同时以设计与施工“双向”融合,建立预采购体系,扩大专业化自营,形成了EPC工程总承包管理方案、低成本建造能力快速建造,通过25天保通商丘高铁等案例,总结形成工区设置、工期倒排、资源超时点部署、工序衔接等“大兵团”作业模式,成功实践了10天建成郑州“岐伯山”医院核心医技楼、75天建成西安高铁北广场综合保障中心全运会保障项目。绿色建造,开发了两大国内领先装配式建筑结构体系,已在多个大客户首个装配式项目成功应用;汇编《绿色建造技术应用经典案例》,国道310七分部项目获绿色建造三星(最高级)评级,受邀在全国绿色发展大会进行成果展示智慧建造,形成了构件高效吊装安装关键技术与装备(装配式“造楼机”)、超高层“轻量化顶模施工技术”、斜拉桥索导管定位等智慧建造平台,BIM应用扩面、走深,相应成果多次获得国际级奖项。

二是增强二次经营的泛在性。积极服务业主,以在施项目施工经验为依托,开展西安旧城改造项目免费用设计咨询服务、协编项目建议书,获取了多个旧改项目;主动服务下游,为分包分供提供优化方案、现场资源共享,赢取其全力支持配合;推进“二次经营计划”,践行“全员都是营销支持者”,从资源、现场、效率等全方位促进营销;建立激励机制,将在施项目增加总包内容纳入营销奖励范畴,将项目合约条件改善纳入项目创效计算范围,将带动业主后续项目承接纳入营销奖励,优选团队兼管。

三是增强管理创新的引领性。推行“人均”考核。调整单一的管理绩效考核模式,建立了以产值考核为主线,产值绩效与管理绩效并行的项目全员绩效考核制度,实施累计人均产值/成本、产值/创效完成率绩效考核双线调节,强化了以“人均论英雄”的管理理念。引入质量检测。引进第三方质量检测机构,制订《质量安全评估及质量红线考核管理办法》,累计检测32次,150余个项目。推行质量安全总监委派制、混凝土检测设备区域集中配备等举措。

三、坚持收入与现金相协调,保障效益品质

坚持“收入、结算、收款”同频增长策略,系统搭建、推进“两高一低(即效益增速高于规模增速,现金流含量提升高于效益增长,资产负债率和两金占收入比持续降低)”运营目标实现。

一是打造目标协调体系。基于公司项目在平均施工周期、平均结算周期2个周期的策划与管控,统筹公司、分公司、业务系统、项目部在产出、结算、收款上的四级考核指标设置,重点突出投入资源管理、收尾项目交付、项目结算、在施项目收款、应收账款清理等5个重点,建立起收尾责任目标考核、“大商务”管理、在施项目75%收款控制线、应收账款清欠专班等工作机制,保障了从产出到回收的目标管理上下贯通,实现了收入、结算、收款从“三个百亿”到“三个百亿+”,乃至“三个双百”的循序发展。

二是打造结算“全链”体系。以“大商务”体系为支撑,建立“合约谈判利于结算、履约支持结算、策划突出商务策划、商务负责人参与重点业务审批、提升商务人员占比”五个保障机制, 明确落实“结算当营销办、过程报量当结算办、先分包结算再总包结算、干好才能算好、‘新官’要理旧账”6大结算理念,实施三“提前”(提前准备、提前介入、提前策划)、三“快速”(快速编制、快速策划、快速定案)结算时效管理,形成了“竣工节点与结算资料报出同步、主体阶段创效标准与节点兑现挂钩比率、结算时间与创效空间综合平衡”三张表,及《竣工结算激励办法》《久拖不结项目诉讼促结工作方案》《竣工结算资料备案制管理》等制度要求,推进了结算工作“全链”标准化运行。近三年结算总额达320亿元。

三是打造清收组织体系。将清收工作嵌入公司运营“大盘”,建立了从公司领导小组常态运行、班子成员区域分工协调、在施项目清收办公室主导、应收账款清收专班负责、问题款项法务促收等网格化覆盖的组织体系,实施“项目进度与清收目标同汇报、资源投入产出评价、商财季度通报全面协同、存量货币及大额收付款日汇报、季度催收清欠会议”等清收工作穿插衔接,开展内行存款奖、现金流量奖惩、基层组织财务资金信用评价等正负向激励,推动清收从“节点要款”向“常态清款”、年后筹钱开工向“上班首日清款”转变。近三年,公司收款额年均增速达到18.44%,超过收入增长率3.38个点,年度现金流持续为正,货币资金存量不断扩容。

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